A rénszarvas magabiztossága

A rénszarvas magabiztossága

Harmadik rész - A munka

2015. április 07. - suhodminyák

A cégnél korábban nem volt HR, bár volt néhány eljárásuk, amit kimásoltak egy általános HR és munkajogi tanácsokat összegyűjtő oldalról – hogy aztán ne használják őket. Az én feladatom az volt, hogy legyenek értelmes szabályok és módszerek, amik segítenek a törvényi kereteken belül maradni, illetve hogy a HR-nek adjak értelmet, fordítsam termőre, azaz alakítsam olyan funkcióvá, ami effektíve hasznot hajt.

A CEO-ról azt a fülest kaptam egy másik vezetőtől, hogy nem érti, hogy a HR mire való, ezért sok dolgom lesz az ő meggyőzésével, tekintsem ezt a munkám egyik kihívásának, és ők majd igyekeznek mögém állni, segíteni együtt tolni a szekeret.

Először is rendszeres létszámgondokkal küszködtünk, új emberekre volt szükségünk. Egy fejvadász iroda volt ebben a partnerünk, akikkel hipp-hopp fel is vettem a kapcsolatot konkrétan azért, mert már az első napokban befutott két jelölt, és a cégnél senki nem tudta igazán kielégítően elmondani, hogy mit is akarunk tőlük, azaz nem tudtam, hogy mit keressek, mit figyeljek bennük az interjúkon.

Felhívtam hát az ügynökséget, hogy küldjék nekem vissza a munkaköri leírást, meg a személyiség / kompetencia profilt. A fő pszichiáter állt mellettem, akikor ezt a kérdést kiejtettem a számon, és a mosolya megelőlegezte a választ: semmi ilyen, vagy éppenséggel akármilyen papírmunka nem állt a háttérben, a CEO egyszerűen bemondta a telefonba annak idején, hogy kéne neki pár ember, akit nővérnek, meg adminisztrátor-asszisztensnek is be lehet fogni. Ugyanez az infó a jelöltekhez magukhoz viszont már nem egészen így jutott el – ahogy azt már a munkába állásuk után megtudtam.

Száz szónak is egy a vége: rögtön látszott, hogy ezzel a helyzettel rendszer szinten kell kezdeni valamit, úgyhogy azt javasoltam, hogy vezessük be az úgynevezett kompetenciákat. Mivel ez az egyik legalja, legelcsépeltebb üres frázis a szakmában, továbbá mert a CEO-nak emészthetővé kellett tenni, hogy mit akarok, továbbá mert én is így szeretem csinálni, elmagyaráztam, hogy itt egyszerűen arról van szó, hogy előre tudnunk kell, hogy a különböző munkakörökben milyen dolgozókat szeretnénk látni. Precízt? Kötelességtudót? Matekból jót? Rugalmast? Jó problémamegoldót? Stb.

Ezek után először is összegyűjtöttem munkakörönként, hogy én mire gondolok, aztán megkértem a többieket, hogy ők is gondolkodjanak el, amihez két fogódzót is adtam: képzeljenek el egy ideális embert az adott munkakörben, és árulják el, ő milyen lenne, illetve gondoljanak azokra a konkrét emberekre, akik most a legjobbak a területükön, és mondják meg nekem, ők mitől olyan jók. Megmondták, hozzáadtam a saját listámhoz, körbeküldtem, tetszett nekik, ezzel a darabkával kész voltunk.

Volt a „HR eszköztárban” egy dolgozói kézikönyv, ami a(z együtt)működés szabályait rögzítette, és tulajdonképpen elég jól kiterjedt minden részterületre. Csak a kutya nem olvasta. Ha viszont olvasták volna, nem mertek volna bejönni dolgozni, mert az egész írás javarészt súlyos fenyegetések listája volt, hogy milyen mulasztás esetén milyen megtorlás lesz a válasz.

A fent már részletezett megközelítésemet alkalmazva ezt a kérdést is úgy fogtam meg, hogy azt feszegettem, hogy egy ilyen irománynak mi az értelme, mi az alapvető célja. Úgy gondoltam, hogy nem elsősorban az elrettentés (az csak egy – egyébként elhibázott – eszköz), hanem a helyes működés kereteinek lefektetése és fenntartása. Ha pedig ez a cél, okoskodtam tovább, akkor csináljuk azt, hogy mindig elmondjuk, hogy az adott szabály miért létezik. Ha meg nem tudjuk elmondani, ne létezzen. Fejeljük meg azzal, hogy az egész írást áttesszük többes szám első személybe, azaz kifejezzük, hogy egy hajóban evezünk, egy cég sikerén dolgozunk különböző pozíciókban, és a szabályainkat a törvények és a józan ész diktálják, nem pedig elsősorban a menedzsment a beosztottaknak.

Voltak még olyanok a cég eszköztárában, mármint elvileg, hogy a betegségből visszatérők interjúja, sztenderd állásinterjú vezérfonal kompetenciákkal, kérdésekkel és pontrendszerrel, kilépő interjú, satöbbi.

Utánam vagy tíz nappal kezdett egy másik HR menedzser a másik telephelyen. Az volt a terv, hogy a rendszerek kidolgozásán majd együtt fáradozunk, az operatív ügyeket intézi mindenki a maga területén, a fegyelmi tárgyalásokat meg az objektivitás fenntartása végett a másikén.

Fegyelmi tárgyalások? Nekem ez magyarként nagyon furcsa volt, de Angliában a HR-esek egy részének nincs is más dolga, mint fegyelmi eljárásokat futtatni, azaz hiányzásokból, gondatlanságból, lustaságból meg hasonlókból adódó ügyeket elsimítani meghatározott törvényi és procedurális keretek között, hogy ha munkaügyi perre kerülne sor, a cég igazolni tudja, hogy helyesen és méltányosan járt el.

Amit mindeddig írtam, arra igazából alig volt időm, mert ilyen ügyeken dolgoztam, közöttük az előző kórházigazgató ügyén (amit majd a tragédiáról szóló részben fogok részletezni). Furcsa módon, a leggyakoribb probléma ennél a cégnél a játékból imitált verekedés (play fight) volt.

Ezt úgy kell elképzelni, hogy az ápolt és az ápoló huzakodni kezd, játék gyomrosokat visz be, vagy fojtásokat szimulál – ahogy azt a kinti világban egyszerű emberek szokták egymás között például az üdvözlési rituálé részeként. Csakhogy ebben a környezetben ha hirtelen belép valaki, az nem tudja, hogy ez most játék vagy komoly, ha pedig komolynak hiszi, és úgy reagál, az sajátos gellert adhat az ügynek, amitől az ápolt látószöge is egyszerre megváltozhat. Ekkor már incidensről beszélünk. Az incidenst jelenteni kell a megfelelő hatóságoknak. Ez pedig már definíció szerint hatósági ügy, és a játékosság közben teljesen kikopik a helyzetből.

Szánalmas az egész, de a vége potenciálisan annyira kellemetlen, és üzletileg is hátrányos, hogy egyszerűen nem lehet megengedni. Szerencsére elsőre nem kell komolyan felfújni az ügyet, illetve amit itt leírtam, azt el tudtam mondani az érintetteknek is, akik azt minden további nélkül meg is értették. A következő lépés, hogy ezt a tudást közkinccsé tegyük, és már megint megoldottunk egy problémát – rendszer szinten.

Egy másik érdekes eset az volt, amikor kiborulva sírásig jutott az egyik nővér attól, hogy egy másik nővér ellenségesen bánt vele, megette a szendvicsét, és feketítette másoknál. Megjelölt vagy tíz tanút is, akik majd alátámasztják, amiket elmondott. Amikor viszont a történeteit hallgattam, furcsa érzésem volt. Az idézett szavak és helyzetek nem tűntek annyira brutálisnak, mint a rájuk adott reakció. A megérzésemet a tanúk írásos vallomásai(!) aztán alátámasztották: szerintük se történt semmi különös, legfeljebb a „sértett” volt kicsit túl érzékeny. Ezt úgy simítottam el, hogy ők ketten többé nem kerültek azonos műszakba.

Na de térjünk vissza a HR-es alaprendszerek kifejlesztéséhez. Amíg én az imént leírtakkal bajlódtam, kollégám nekilátott kereteket kidolgozni, hogy az interjúink hogy épüljenek fel, hogy a kilépő interjúban mi szerepeljen, satöbbi. Kezdtem úgy érezni, hogy kicsúszik a lábam alól a talaj: úgy fog kinézni, hogy míg én szart lapátolok, kollégám lesz a stratéga.

Az együttműködés úgy nézett ki, hogy ő leírta az ötleteit, és az azok alapján elképzelt végterméket, aztán megvitattuk, közös nevezőre jutottunk, a CEO jóváhagyta, majd jöhetett a következő. Ennek a HR-esnek volt egy ugyanolyan diplomája, mint amit én szereztem Angliában, viszont hamar feltűnt, hogy amiket javasol, azok noha elméletileg relatíve jól megalapozott dolgok, a cég konkrét helyzetére és jellegzetességeire nem igazán reflektálnak.

Úgyhogy én azt csináltam, hogy a két párhuzamos szervezet minden érintett szereplőjét a címzett listában hagyva méltattam kollégám munkájának pozitívumait, majd udvariasan és konstruktívan (tényleg) leírtam, hogy szerintem az adott eszköz kapcsán mire kell lőni, és én azt hogy csinálnám. Arra koncentráltam, hogy semmi ne legyen feleslegesen bonyolult se nekünk, se azoknak, akik nem HR-esek, de elszenvedik ezeket a rendszereket, és minden elem hajtson valami hasznot, különben minek létezne.

Így mentünk még egy-egy kört, és megvolt az adott végtermék. Egy idő után feltűnt, hogy miután én megírtam a válaszomat és javaslataimat, a CEO csak annyit ír vissza, hogy „Egyetértek mindennel, legyen így”. Mindezt azelőtt, hogy a kollégám viszontválaszolhatott volna. Ez kellemetlenül érintett, még bűntudatom is volt, vissza is olvastam, amiket írtam, hogy esetleg nem hangsúlyoztam eléggé az ő munkájának a pozitívumait, de nem találtam semmit, amit ma már máshogy csinálnék. Kollégám ezek után gyakorlatilag elnémult, azaz nem láttam több emailt tőle, illetve amikor én írtam neki, arra se reagált.

Mindeközben a CEO elkapott a recepciónál, és olyan durván megdicsért, hogy alig tudtam elhordani lábon – de azért beleálltam. Olyanokat mondott, le van nyűgözve a munkámtól, meg hogy felsővezetőnek születtem, és hogy – nem utolsó sorban – megmásfélszerezi a fizetésemet. Ja, még valamit elfelejtettem mondani. – fordult vissza – Kirúgtam a másik HR-est: használhatatlan volt.

A bejegyzés trackback címe:

https://suhodminyak.blog.hu/api/trackback/id/tr777348302

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

coltaan 2015.04.09. 21:53:04

A fonok felesege megkivant es nemet mondtal.
...vagy valami ilyesmi UFO lesz a vege :-)

suhodminyák · http://suhodminyak.blog.hu 2015.04.09. 23:04:01

@coltaan: Most azon gondolkodom, hogy a vége elé ne tegyek-e be még egy részt a kollégákról... ;-)
süti beállítások módosítása